Étudiants : la stratégie industrielle, sur des décisions réelles
LCS est écrit pour les commerciaux et les dirigeants de l’industrie. Vous travaillez donc sur les mêmes décisions qu’eux, réelles, datées et sourcées, avec la question qu’ils se posent à chaque fois : qu’est-ce que cela change pour les clients, les fournisseurs et ceux qui vendent ? C’est ce qui fera la différence dans une étude de cas, un oral ou un entretien.
Le parcours Culture industrie
Cinq étapes, à votre rythme. À la fin, téléchargez votre attestation à votre nom, à ajouter à votre CV ou à votre profil LinkedIn. Votre progression reste sur cet appareil : pas de compte, pas d’e-mail.
0 étape sur 5
- 1Lire un décryptage
Lisez l’analyse d’une décision d’entreprise et repérez ce qu’elle change pour ses clients et ses fournisseurs.
- 2Répondre à un quiz « Qu’auriez-vous décidé ? »
Prenez la décision à la place du dirigeant, puis comparez avec le choix réel de l’entreprise.
- 3Faire le test « Quel stratège êtes-vous ? »
15 situations de terrain en 5 minutes : identifiez votre façon de décider, et celle de vos futurs clients.
- 4Travailler un cas pratique
Analysez le cas, utilisez les indices si besoin, puis confrontez votre réponse au corrigé.
- 5Maîtriser 10 termes du lexique
Marquez 10 termes comme « Acquis », en français et en anglais.
Parcours terminé : votre attestation est prête.
LCS · Le Choix Stratégique
Attestation de parcours
Culture industrie
Cette attestation est remise à
pour avoir suivi le parcours Culture industrie du Choix Stratégique :
- Lire un décryptage
- Répondre à un quiz « Qu’auriez-vous décidé ? »
- Faire le test « Quel stratège êtes-vous ? »
- Travailler un cas pratique
- Maîtriser 10 termes du lexique
Attestation de participation à un parcours en ligne, sans évaluation ni valeur de diplôme. lechoixstrategique.fr
Vos fiches culture industrie
Huit ressources pour lire l’industrie comme ses commerciaux et ses dirigeants : ses décisions, ses acteurs, son vocabulaire.
Les cas pratiques
- BIC : faut-il dépenser pour simplifier ?Gamme et simplification · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Duralex : transformer une marque familière sans la perdreMarque et repositionnement · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Prodways : pourquoi vendre une filiale rentable ?Cession et recentrage · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Nike : vendre en direct ou par ses distributeurs ?Distribution et réseau · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Viadeo : quand fallait-il renoncer ?Recentrage et renoncement · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Schneider Electric : investir ici, fermer là ?Allocation des moyens · 45 à 60 min · corrigé inclus
- Lindt : jusqu’où augmenter les prix ?Prix et formats · 45 à 60 min · corrigé inclus
Les stratèges à connaître
- Ole Kirk Kristiansen : le pari industriel derrière LEGO
- Andy Grove : choisir ce qu’Intel devait arrêter pour préparer la suite
- James Dyson : fabriquer et vendre lui-même l’aspirateur dont les industriels ne voulaient pas
- Henry Ford : il n’a pas inventé l’automobile, il a révolutionné sa fabrication
- George Eastman : rendre la photographie accessible pour élargir son marché
- André Michelin : faire prendre la route pour vendre des pneus
Un entretien dans l’industrie ? Préparez-le comme un commercial
- Cherchez l’actualité de l’entreprise : un investissement, une nouvelle usine, un nouveau produit, une nomination.
- Demandez-vous « pourquoi maintenant ? » : quel choix l’entreprise a-t-elle fait, et quel risque prend-elle ?
- Arrivez avec une question précise sur ce projet. C’est ce que fait la méthode LCS, et c’est ce qui vous distingue.
Le quiz de la semaine
Octobre 2026. Vous dirigez le groupe Prodways. Votre filiale DeltaMed est rentable (environ 1,6 M€ d’EBITDA par an), mais elle a très peu de points communs avec vos autres métiers. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le 28 octobre 2026, Prodways a annoncé un accord pour céder DeltaMed à un groupe du dentaire, pour 10,25 M€, sous réserve du vote des actionnaires le 2 décembre 2026.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. La garder et y investir davantageAvantage : une activité qui contribue aux résultatsRisque : des moyens dispersés, sans synergie avec le reste du groupe
- B. La vendre à un groupe du secteur dentaire choix de l’entrepriseAvantage : de la trésorerie et un groupe recentré, avec un acquéreur proche du marchéRisque : renoncer à une activité rentable, et le vote des actionnaires reste à obtenir
- C. La rapprocher de votre activité d’imprimantesAvantage : chercher des synergies techniquesRisque : des métiers et des clients différents : un rapprochement artificiel
Et vous ? Vous êtes fournisseur de DeltaMed : quelles questions posez-vous au nouvel acquéreur ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exerciceOctobre 2026. Vous dirigez Figeac Aéro, qui fabrique des pièces aéronautiques. Pour suivre les cadences, l’usinage ne suffit pas : traitement thermique, soudage et contrôles sont aussi indispensables, et vous les achetez en partie à l’extérieur. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : C. Le 13 octobre 2026, Figeac Aéro a finalisé l’acquisition de Bodycote Sud-Ouest (site de Cambes, dans le Lot) : traitement thermique, soudage par faisceau d’électrons et radioscopie. L’entité devient Figeac Aéro Cambes ; son carnet est principalement lié à l’Airbus A350.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Continuer à sous-traiter ces opérationsAvantage : pas d’investissement lourd, et de la souplesseRisque : dépendre des capacités et des délais de vos fournisseurs
- B. Construire vos propres moyensAvantage : des installations pensées pour vos piècesRisque : des années de qualification, et des compétences rares à recruter
- C. Racheter un spécialiste déjà opérationnel choix de l’entrepriseAvantage : des compétences et des moyens tout de suite disponiblesRisque : intégrer une autre entreprise, et un carnet de commandes concentré sur un programme
Et vous ? Quelles opérations de votre propre production sont si critiques que vous ne voudriez plus les acheter à l’extérieur ?
Lire l’analyse complète →Octobre 2026. Vous dirigez Dedienne Aerospace, fabricant d’outillages aéronautiques. Vos clients en utilisent déjà beaucoup, et ils doivent être contrôlés, réparés et remis à niveau. Comment faire grandir l’entreprise ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le 8 octobre 2026, Dedienne Aerospace a inauguré un centre de services de 3 000 m² à Paris-Villaroche (Seine-et-Marne) et annoncé une augmentation de 150 % de ses capacités de services : certification, réparation, mise à niveau, rénovation.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Miser surtout sur la vente de nouveaux équipementsAvantage : des commandes importantesRisque : des ventes irrégulières, d’un achat à l’autre
- B. Renforcer les services sur les équipements déjà vendus choix de l’entrepriseAvantage : des revenus tout au long de la vie des outillages, et un client suivi entre deux achatsRisque : engager des moyens sans maîtriser le coût des interventions
- C. Laisser les services à des réparateurs indépendantsAvantage : rester concentré sur la fabricationRisque : perdre le contact avec le client et les revenus après la vente
Et vous ? Comment fixeriez-vous le prix d’un contrat de maintenance pour qu’il couvre vraiment vos engagements ?
Lire l’analyse complète →Octobre 2026. Vous reprenez Duralex : une marque que tout le monde connaît, mais une entreprise qui ne gagne pas assez d’argent. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le repreneur retenu par le tribunal de commerce d’Orléans le 14 octobre 2026 a choisi la montée en gamme : usine et marque conservées, 155 emplois, un four électrique prévu à l’horizon 2029, plus de verre recyclé et 16 M€ de financement.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Baisser les prix pour regagner du volumeAvantage : des ventes qui repartent viteRisque : une marge déjà faible, et une guerre des prix difficile à gagner
- B. Monter en gamme et décarboner la production choix de l’entrepriseAvantage : plus de valeur perçue, et un argument environnementalRisque : il faut financer la transition avant d’en profiter, et faire accepter un prix plus élevé
- C. Vendre la marque et fermer l’usineAvantage : de l’argent tout de suiteRisque : la perte des emplois et du « fabriqué en France » qui fait la valeur de la marque
Et vous ? Quelle preuve donneriez-vous aux clients pour justifier un prix plus élevé ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exerciceOctobre 2026. Vous dirigez Le Slip Français. Vous avez investi dans votre outil de fabrication en France, automatisé certaines opérations et augmenté les séries. Il faut maintenant lui trouver plus de débouchés. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. En octobre 2026, Guillaume Gibault a précisé que la marque reste centrée sur les sous-vêtements, chaussettes et pyjamas, et que les autres projets se développent en B2B, en marque blanche ou en partenariat.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Élargir votre propre gamme à de nouveaux produitsAvantage : tout reste vendu sous votre marqueRisque : disperser la marque, et des coûts marketing pour chaque lancement
- B. Fabriquer aussi pour d’autres marques choix de l’entrepriseAvantage : mieux répartir les coûts fixes, avec des commandes récurrentesRisque : des marges à confirmer, et des priorités de production à arbitrer
- C. Réduire la capacité de productionAvantage : des coûts allégésRisque : un investissement sous-utilisé et un savoir-faire qui s’érode
Et vous ? Quels clients B2B viseriez-vous en premier, et pourquoi ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez Figure, fabricant américain de robots humanoïdes. Votre nouvelle génération F.03 monte en puissance. L’ancienne flotte de F.02 contient des actionneurs et du matériel propriétaires. Que faites-vous des anciens robots ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : C. Le 30 septembre 2026, Figure a publié le film de la fonte de la majeure partie de ses F.02, dans une fonderie d’Imatra (Finlande), avec Arnold Schwarzenegger. Quelques exemplaires restent au siège, et le métal sert à une petite série d’objets commémoratifs. Figure ne publie ni le coût ni la taille de la flotte concernée.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Les démonter et récupérer ce qui peut servirAvantage : réutiliser des composantsRisque : mobiliser vos ingénieurs et retarder la génération suivante
- B. Les stocker en lieu sûr au siègeAvantage : garder la technologie sous contrôle, sans rien détruireRisque : des coûts de stockage, et un risque qui demeure
- C. Les faire fondre et filmer l’opération choix de l’entrepriseAvantage : protéger votre technologie et faire de la fin d’une génération une image de progrèsRisque : évoquer l’obsolescence ou le gaspillage auprès des clients
Et vous ? Comment annonceriez-vous à vos clients l’arrêt d’une ancienne génération de produits ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez Lindt & Sprüngli. Vous avez augmenté vos prix pour absorber le coût du cacao. Les commandes ralentissent en Allemagne, en Suisse et en Autriche. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le 29 septembre 2026, Lindt a abaissé sa prévision de croissance organique à 0 à 2 % (contre 4 à 6 %) et annoncé une stratégie tarifaire ajustée. Selon Reuters, le dirigeant évoque des formats plus petits ; le communiqué ne détaille ni grammages ni prix.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Baisser fortement les prixAvantage : des volumes qui reviennentRisque : une marge et une image premium entamées
- B. Ajuster les prix et les formats choix de l’entrepriseAvantage : un achat plus accessible et plus fréquentRisque : donner le sentiment de payer plus cher au kilo
- C. Maintenir les prix et attendreAvantage : la marge protégée à court termeRisque : des clients qui prennent d’autres habitudes
Et vous ? Comment garder un client fidèle quand votre produit devient un achat qu’il réfléchit ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exerciceSeptembre 2026. Vous dirigez Legora, éditeur suédois d’une plateforme d’IA pour les avocats et les directions juridiques. Vous venez d’ouvrir un bureau à Paris, où votre nom est encore peu connu. Comment vous faire connaître ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Legora a lancé au printemps une campagne avec Jude Law, annoncé en août un partenariat avec Venus Williams, et occupe depuis le 29 septembre 2026 360 m² sur la façade des 4 Temps, à La Défense. Selon les chiffres communiqués par Legora au Financial Times, les visites spontanées de son site ont augmenté de 900 % dans les trente jours suivant la campagne avec Jude Law.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Miser sur la prospection directe et les salons juridiquesAvantage : un discours ciblé, auprès des bons interlocuteursRisque : une notoriété qui se construit lentement
- B. Communiquer comme une grande marque grand public choix de l’entrepriseAvantage : faire connaître votre nom très vite, bien au-delà des seuls acheteursRisque : beaucoup d’attention, sans garantie de contrats signés
- C. Vous appuyer sur des cabinets clients qui vous recommandentAvantage : la crédibilité de confrères reconnusRisque : dépendre de leur bonne volonté et avancer moins vite
Et vous ? Pour une entreprise industrielle B2B, quand la notoriété rapporte-t-elle plus qu’un commercial supplémentaire ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez ST Group, spécialiste toulousain des pièces composites pour l’aéronautique, le spatial et la défense. Vous cherchez de nouveaux débouchés pour votre savoir-faire. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : C. ST Composites, filiale de ST Group, porte le projet LINNOV, soutenu par France 2030 : des cadres de vélos à assistance électrique en fibre de lin et résine biosourcée. Deux prototypes sont attendus d’ici mi-2027. ST Group ne prévoit pas de lancer sa propre marque : il veut devenir fournisseur des fabricants.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Rester sur vos marchés actuelsAvantage : des clients que vous connaissez, où la performance justifie le prixRisque : dépendre de quelques secteurs et de leurs cycles
- B. Lancer votre propre marque de vélosAvantage : garder toute la valeur, jusqu’au client finalRisque : un nouveau métier : marque, distribution, service après-vente
- C. Développer des cadres de vélo en lin pour les fabricants choix de l’entrepriseAvantage : un nouveau marché sans changer de métierRisque : réussir les prototypes sans convaincre les marques d’acheter en série
Et vous ? Quelles questions l’acheteur d’une marque de vélo posera-t-il avant de changer de fournisseur de cadres ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez McLaren. Vous avez livré environ 2 000 voitures en 2025, contre quelque 3 300 en 2024. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : A. Le 16 septembre 2026, McLaren a confirmé le développement de son premier SUV de performance et annoncé 500 millions de livres d’investissement au Royaume-Uni, avec un objectif de 1 000 emplois supplémentaires d’ici 2032.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Lancer un premier SUV de performance choix de l’entrepriseAvantage : une clientèle plus large, et des revenus pour financer les futures sportivesRisque : diluer la rareté qui fait la valeur de la marque
- B. Rester 100 % supercars et produire moinsAvantage : une exclusivité préservéeRisque : un marché étroit et des revenus fragiles
- C. S’allier à un grand constructeurAvantage : des coûts de développement partagésRisque : moins d’indépendance, et une identité moins nette
Et vous ? Quels indicateurs suivriez-vous pour savoir si le SUV renforce ou affaiblit la marque ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous êtes à la tête de PPG, fabricant de peintures. En France, vous vendez vos peintures de réparation automobile par des distributeurs indépendants. EPS-DPS, premier distributeur indépendant français (8 agences, près de 2 000 clients), cherche un repreneur. Il vend surtout les marques de votre concurrent Axalta. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le 17 septembre 2026, PPG a finalisé le rachat d’EPS-DPS (23 M€ de chiffre d’affaires en 2025, montant de l’opération non communiqué). PPG promet de garder les équipes, les agences et les noms EPS et DPS, et assure que le distributeur continuera à servir ses différentes marques.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Ne rien faire et soutenir vos distributeurs actuelsAvantage : préserver la confiance de votre réseauRisque : laisser un autre acteur reprendre EPS
- B. Racheter EPS-DPS choix de l’entrepriseAvantage : accéder à près de 2 000 clients et à un réseau de proximitéRisque : fragiliser la confiance des clients d’EPS et celle de vos propres distributeurs
- C. Proposer à EPS un accord pour vendre davantage vos marquesAvantage : gagner des volumes sans investirRisque : peu de poids face aux marques historiques d’EPS
Et vous ? Vous êtes carrossier, client d’EPS, et vous utilisez une marque d’Axalta : qu’attendez-vous de votre distributeur ?
Lire l’analyse complète →2026. Vous dirigez Niryo, fabricant français de bras robotisés pour l’enseignement et l’industrie. Vous voulez entrer dans la robotique médicale, un marché très réglementé. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Le 9 septembre 2026, Niryo a annoncé le rachat de l’activité de robotique médicale du groupe BizLink, finalisé le 31 juillet : le système Orion (plus de 160 installés dans le monde, selon l’entreprise), la plateforme Pulsar, 35 collaborateurs, la production à Chartres et une équipe R&D à Guyancourt.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Développer vous-même un robot médicalAvantage : une technologie entièrement à vousRisque : des années de développement et de certification avant les premières ventes
- B. Racheter une activité déjà installée choix de l’entrepriseAvantage : des produits, des clients et une équipe tout de suiteRisque : intégrer l’équipe et tenir les engagements pris auprès des clients
- C. Vous associer à un fabricant d’équipements médicauxAvantage : partager les risques et profiter de son réseauRisque : partager aussi la valeur, et rester au second plan
Et vous ? Vous êtes fournisseur de l’ancienne activité de BizLink : que faites-vous dans les trois mois qui suivent le rachat ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez Drotek, fabricant français de drones lumineux pour les spectacles. La défense s’ouvre aux industriels civils : selon Bpifrance Le Lab, 31 milliards d’euros de production supplémentaire sont attendus en France d’ici 2030. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. En septembre 2026, Drotek a lancé Aterrion, une marque dédiée à la défense, avec notamment Pulsar, un drone tactique de reconnaissance et de surveillance. L’offre comprend aussi le contrôle au sol, la recharge, la formation et le support. D’autres industriels ont choisi autrement : Renault s’allie à Thales, et ACEA a renoncé.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Rester sur les spectacles, que vous maîtrisezAvantage : pas de nouvel investissement ni de contraintes militairesRisque : passer à côté d’un marché en forte croissance
- B. Lancer une marque dédiée à la défense, avec une offre complète choix de l’entrepriseAvantage : un nouveau débouché pour votre savoir-faireRisque : engager des moyens avant de savoir si les commandes suivront
- C. Devenir sous-traitant d’un grand groupe de défenseAvantage : un accès direct aux donneurs d’ordreRisque : dépendre d’un seul client et de ses conditions
Et vous ? Quelles preuves un nouvel entrant doit-il apporter pour se faire connaître des donneurs d’ordre de la défense ?
Lire l’analyse complète →Septembre 2026. Vous dirigez Schneider Electric. Vos résultats progressent grâce aux data centers et à l’électrification, mais sur d’autres activités, la pression sur les prix est forte. Votre usine de Chasseneuil-du-Poitou (145 salariés) travaille sur ces marchés difficiles. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Schneider Electric a annoncé plus de 150 M€ d’investissements en France, dont un nouveau site à Évreux, et la fermeture de Chasseneuil-du-Poitou en mars 2028, avec un transfert de la production principalement vers Dijon. Le groupe dit vouloir privilégier les reclassements internes.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. La moderniser sans fermer le siteAvantage : garder les compétences et l’emploi localRisque : des coûts qui restent élevés sur des marchés sous pression
- B. Fermer le site et transférer la production vers une autre usine du groupe choix de l’entrepriseAvantage : concentrer les volumes et gagner en compétitivitéRisque : un coût humain et territorial lourd
- C. Vendre l’usine à un repreneurAvantage : sortir de l’activité sans fermetureRisque : trouver un repreneur crédible, et peut-être créer un concurrent
Et vous ? Vous êtes fournisseur de l’usine de Chasseneuil : comment préparez-vous les deux prochaines années ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exerciceVous dirigez BIC. Votre gamme est très large et mobilise stocks, production et temps commercial. Pour croître d’ici 2030, que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : C. Avec son plan « BIC to the Future », le groupe simplifie son portefeuille : près de 100 M€ de dépenses de transformation entre 2027 et 2030, pour viser environ 80 M€ d’économies annuelles en 2030.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Lancer encore plus de nouveaux produitsAvantage : de nouvelles ventes possiblesRisque : encore plus de complexité en usine et pour les équipes commerciales
- B. Racheter un concurrentAvantage : une croissance rapideRisque : un coût élevé et une intégration longue
- C. Simplifier le portefeuille et réduire certaines références choix de l’entrepriseAvantage : des économies et des offres plus lisibles pour les distributeursRisque : dépenser avant d’économiser, et renoncer à des références qui avaient leurs clients
Et vous ? Quelles références supprimeriez-vous en premier, et comment l’annonceriez-vous aux distributeurs ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exercice2024. Vous reprenez la direction de Nike. Pendant plusieurs années, la marque a privilégié ses boutiques et la vente en ligne, et certains distributeurs ont été moins servis. En magasin, Adidas, Hoka, On et New Balance prennent la place. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Depuis son retour à la tête de Nike en 2024, Elliott Hill recentre la marque sur le sport, accélère les lancements et reconstruit les relations avec les distributeurs : environ 15 000 espaces partenaires rénovés. Sur l’exercice 2026, les ventes directes reculent de 8 % (17,7 Md$) et les ventes aux distributeurs progressent de 4 % (27,5 Md$).
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Accélérer encore la vente directeAvantage : garder la main sur les marges et les données clientsRisque : laisser encore plus de place aux concurrents en magasin
- B. Reconstruire les relations avec les distributeurs et relancer les produits choix de l’entrepriseAvantage : retrouver de la visibilité et des ventes en magasinRisque : un réajustement long et coûteux, visible des concurrents
- C. Baisser les prix pour écouler les stocksAvantage : des ventes rapidesRisque : abîmer l’image de la marque et les marges
Et vous ? Vous êtes distributeur : qu’attendez-vous d’une marque qui revient vers vous après vous avoir délaissé ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exercice2015. Vous dirigez Viadeo, le réseau professionnel français. Vous perdez 23,3 M€ pour environ 24 M€ de chiffre d’affaires. Vous êtes présent en Chine avec Tianji et dans d’autres pays, face à LinkedIn. Que faites-vous ?
Il n’y a pas de bonne réponse : choisissez, puis comparez.
Ce que l’entreprise a choisi : B. Viadeo ferme Tianji fin 2015 et annonce un recentrage sur la France. Le fondateur Dan Serfaty se retire de la direction opérationnelle début 2016. Mais la trésorerie est déjà très limitée : en novembre 2016, Viadeo est placé en redressement judiciaire.
Les avantages et les risques de chaque option
- A. Garder toutes vos implantations le temps qu’elles deviennent rentablesAvantage : conserver vos 25 millions de membres en ChineRisque : continuer à financer un modèle qui ne se confirme pas
- B. Fermer la Chine et vous recentrer sur la France choix de l’entrepriseAvantage : concentrer vos moyens sur vos 10 millions de membres françaisRisque : un virage tardif, avec une trésorerie déjà faible
- C. Lever de l’argent pour accélérer à l’internationalAvantage : tenter de rivaliser avec LinkedIn à sa tailleRisque : des investisseurs déjà méfiants, et des pertes qui s’aggravent
Et vous ? À quels signaux auriez-vous décidé de vous recentrer plus tôt ?
Lire l’analyse complète → · Faire l’exerciceProchains rendez-vous de l’industrie
- MIF Expo, le salon du Made in France12 novembre 2026 · Paris, Porte de Versailles
- Semaine de l’industrie 202616 novembre 2026 · Partout en France
- Kick-off Global Industrie 2027 (en direct à 18 h 30)18 novembre 2026 · En ligne, en direct de Bercy
- SEPEM Industries Grenoble24 novembre 2026 · Grenoble
- Hyvolution Paris19 janvier 2027 · Paris
- SEPEM Industries Rouen26 janvier 2027 · Rouen
- JEC World2 mars 2027 · Paris Nord Villepinte
- CFIA Rennes9 mars 2027 · Rennes
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Chaque matin, une entreprise industrielle et un fait récent : de quoi nourrir votre culture industrielle en deux minutes par jour.